15.03.2010 Регионы

Новосибирск: Меняем систему зарплаты — как предотвратить кадровый бунт?

Согласно данным опроса сайта hr54.ru 59% респондентов считают, что на текущей должности и с текущими должностными обязанностями им должны платить на 50% больше. И только 36% даже ради увеличения зарплаты в два раза сознательно готовы резко увеличить объем работы или личную эффективность.
Есть управленческая аксиома — сопротивление изменениям в организации возникает всегда. Даже если изменения позитивны. В кризисной и посткризисной реальности любые новации, особенно касающиеся схем начисления зарплаты и премии, однозначно вызывают недовольство, ропот или даже бунты в коллективе. Люди всегда опасаются нового, это раз, в период, когда премии упали, от руководства не ждут ничего «финансово позитивного», это два. Плюс переход на новые системы мотивации всегда чреват достаточно длительным адаптационным периодом, особенно если повышаются требования к сотруднику.
Хотя планирует новшества руководитель, осуществление ложится на плечи подчиненных, а для этого им требуется изменить собственное поведение и привычки. Поэтому с сопротивлением приходится столкнуться каждому управленцу.
Главное правило внесения таких «зарплатных» изменений — если решение принимается, оно должно быть однозначным, оправданным и жестким. Важно, чтобы сотрудники вашей компании понимали конечную цель, зачем это делается (метод кнута: «или мы увеличим эффективность каждого, или нам придется сокращать штат», метод пряника: «если мы увеличим эффективность каждого, то через полгода зарплаты у вас вырастут в среднем на 15%»), показатели оценки («что я лично должен сделать, чтобы больше получать»). Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Татьяна Зебрина, испольнительный директор кадрового центра «Курс», рекомендует в целях эффективного внедрения новаций подготовить не только речевку о целях, задачах и перспективах, но и предусмотрительно набросать ответы на самые каверзные вопросы сотрудников. А также обсудить этот вопрос с руководителями-линейщиками (они могут дать нужную информацию о стереотипах, помочь спроецировать реакцию). Лучше «обкатать» схему на данных последнего полугодия, подготовить эти данные в виде сравнительных таблиц («вот плановый показатель для максимальной премии, а вот твои показатели за последние полгода — тебе нужно немного напрячься, и все будет хорошо»). Собрание по объявлению новой системы должно идти до тех пор, пока вопросы не исчерпают себя, также должен быть налажен контакт связи «постскриптум» — каждый должен знать, что если ему что-то непонятно, он может без стеснения адресовать свои вопросы конкретному лицу.
Опытом преодоления делится Елена Хремина, директор по управлению персоналом сети гипермаркетов «Геомарт»: «Когда в целях оптимизации мы решили перевести персонал на сдельную систему оплаты, в коллективе началось некоторое волнение. Сотрудники опасались, что станут зарабатывать меньше. Чтобы их успокоить, мы предложили наглядно сравнить результаты. В течение трех месяцев работники могли выбирать, какую зарплату получат, старую «окладную» или зависящую от объемов фасовки, отгрузки, количества чеков-строк. Они получили гарантию на три месяца, что меньше зарабатывать не будут, даже если их «сдельный» результат окажется ниже привычного оклада. Фокус в том, что за переходное время даже сотрудники с менее высокой продуктивностью привыкают к мысли об изменениях. Они начинают считать выработку, брак, рабочие часы, расход материалов. То есть, коллектив воспитывает сам себя. После этого переход на новую систему получился безболезненным».





Источник: http://www.hr54.ru/
Контакт: Анна Иванова, tries@tries-nsk.ru